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　　越簡單的越有力量——讀《創(chuàng)新者的窘境》讀后感3000字：

　　老早之前就聽說了這本書，一般來說我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書。我尤其反感的是多數(shù)這類文章那種指點江山的氣勢，如果一個病人去找醫(yī)生看病，醫(yī)生什么檢查都沒做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來病人也是滿腹狐疑的。

　　除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個概念太寬泛了，似乎什么問題都能裝進(jìn)這個框里。從一兩個名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個國外專家背書，那就如虎添翼，無往而不勝了。

　　這個萬金油式的處方我想起一個考試的秘籍——細(xì)心。保證每一題不粗心失分永遠(yuǎn)是對的，但如果你后面三道大題不會做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

　　管理問題，就是個細(xì)心的問題，而很多企業(yè)的問題，肯定是碰到了不會解的難題。《創(chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點，并基于此給出了可行性的建議。

　　這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新，是絕大多數(shù)企業(yè)的存亡必爭之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對知識點融會貫通的三道大題。即便是可口可樂這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數(shù)并不成功。

　　然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無力創(chuàng)新”，隨著科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少。柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。

　　最簡單的理解，創(chuàng)新就是創(chuàng)造之前沒有的東西，如果再具體點，針對一個企業(yè)來說，就是創(chuàng)造消費者需要的，之前沒有的東西。但顯然，柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，是實際上的數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，實際上第一臺數(shù)碼相機(jī)原型機(jī)就是柯達(dá)制作的，而且，柯達(dá)公司一直手握此項專利到最后。但是，柯達(dá)還是被數(shù)碼相機(jī)打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢——遍布全球的洗印店，最終成了柯達(dá)公司巨大的包袱。

　　諾基亞，死于智能手機(jī)，但是諾基亞也曾開發(fā)有自己的智能手機(jī)系統(tǒng)——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費者追捧的手機(jī)品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機(jī)界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時候看過的一段兩個雕像使用摩托羅拉打電話的廣告。如果說摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個月都有新機(jī)型上市的行為？

　　他們的創(chuàng)新都被后來證明是有價值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對市場的響應(yīng)遲緩，最終沒落。因此，問題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會落到生活習(xí)慣不健康上一樣。

　　不是的！——《創(chuàng)新者的窘境》明確的說道——實際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因為創(chuàng)新意味著風(fēng)險和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險和未知。按照書中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

　　整本書都在圍繞這個問題進(jìn)行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機(jī)制造商的方法應(yīng)用于柯達(dá)，則會發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。

　　柯達(dá)在早年擁有強大的沖印門店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)并沒有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會沖擊自己現(xiàn)有的利潤空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對其迎頭痛擊，柯達(dá)才奮起直追，但大勢已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場當(dāng)代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團(tuán)的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。

　　自私和狹隘暗示了偶然性，依然認(rèn)為是人的問題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性——對現(xiàn)有價值體系的依賴，要跳出這種宿命，讀后感是一場充滿偶然性的冒險。書中給出了一條指導(dǎo)性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場推進(jìn)技術(shù)。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨立的實體來全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

　　在這些觀點上，作者成功說服了我，雖然在實際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見略同的，比如馬化騰似乎就說過（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長存。

　　這是我在看書的時候不斷思考的問題，盯著市場，盯著客戶，為什么會出錯呢？說明這個邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒有討論的。不斷地滿足客戶和消費者，這個原則是沒問題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費者的需求則不是簡便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。這才是本質(zhì)的矛盾。

　　可以說，經(jīng)濟(jì)學(xué)里通常將消費者假設(shè)為完全理性的，而在對產(chǎn)品的選擇上，消費者整個群體來說，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點，價格再一點，體積不是問題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購買了更小的硬盤——哪怕價格更貴。

　　這個群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費者群體，或者說市場在當(dāng)下做出的選擇對未來可能完全沒有參考意義——因為下一刻選項可能就變了。而選項的改變，不是市場導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。這可能就是喬布斯說的“消費者并不知道自己想要什么”——因為消費者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。

　　在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費者看，從而根據(jù)選擇進(jìn)行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細(xì)節(jié)，說白了，就是消費者其實沒什么選擇。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問卷就全都白費了，因為問卷里根本沒有出現(xiàn)變革的選項，而現(xiàn)在，消費者可以有更為開放的選擇了。

　　當(dāng)然，這是一個靜態(tài)的分析，并不能替代書中關(guān)于從市場下端向上端移動的現(xiàn)象的分析。但我認(rèn)為這更接近事物的本質(zhì)。

　　倘若如此，那么拋開占領(lǐng)市場的技術(shù)環(huán)節(jié)不說，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對于企業(yè)來說，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨立經(jīng)營，因為這樣團(tuán)隊就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場的初期，很小的營收就可以支持團(tuán)隊活下去并進(jìn)行發(fā)展。這其實還是試錯的方式，作者刻意回避了一點，如果同時出現(xiàn)了多個技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達(dá)并不是完全的墨守成規(guī)雪藏數(shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機(jī)上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時推進(jìn)很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場所拋棄。作者：賈集話