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管理好離自己最近的人一家大公司的生產部長離任，繼任者是一個以實干著稱的中年人，他很能吃苦，從上任的第一天起，就馬不停蹄地開展工作，他的最大特點是深入下層，險些在他的辦公室里找不到他，他總是不停地到各個車間減緩問題，一個問題減緩完了，別的車間又出問題了，所以他又趕緊往別的車間趕，忙得連吃飯的工夫都沒有。他的這種敬業精神讓人很感動，但一段時間后，人們發現，盡管他很努力，可整個生產部的治理卻十分雜亂，他天天忙得滿頭大汗，可按下葫蘆浮起瓢，十多個車間，一千多工人，弄得他疲于奔命，結果導致生產效率低落，三個月后，他只好辭職走人。
來代替他的，是一個三十多歲的治理學碩士，他上任一周以后，總裁讓秘書打聽一下他每日都做些什么，秘書返來說，這位新部長大多時間都待在辦公室里，屬下來報告工作，他就做指示，沒事的時候，他就看書、看報，很悠閑，有時也到車間去轉轉，但次數很少，而且下去待的時間也不長，看一看就返來了。總裁聽了以后，沒有做評價，只是讓秘書持續調查。二十多天以后，生產部的治理工作開始變得有條理了；兩個月以后，生產部的治理工作完全走上了正軌；三個月后，生產效率創公司成立以來的新高。
這個故事先放一放，先來看一下有關指揮家施特勞斯的一件事。1872年，施特勞斯應邀到美國演出，美國方面想讓施特勞斯指揮一場世界上有史以來參演人數最多的演出，就是由兩萬名演奏者參加的音樂會，眾所周知，在音樂演出中，指揮的人越多越輕易出錯，一個指揮家，如果能成功地指揮幾百個人同臺演出，就已經相當不輕易了，況且要指揮，兩萬人呢。許多人都認為施特勞斯不能贊成，沒想到，當美國方面把念頭通知施特勞斯過后，施特勞斯很爽快地答應了。演出正式開始了，人們都為施特勞斯捏了把汗，擔憂演出歷程中出差錯。然而，演出卻得到了巨大成功，事后，有記者問施特勞斯是怎樣成功地指揮了兩萬人的演出，施特勞斯說：“是這樣的，我把這兩萬人分成為一百組，每組二百人，再由我的一百個助理指揮每個人指揮一組，然后由我指揮這一百個助理指揮，這樣一來，義務就被大家分攤下來了，每個人只需完成辨別負責的義務就可以了，而我，只需要指揮好這一百個助理指揮就可以了。”
再回過頭來接著講上面的故事，之后，總裁在公司干部大會上讓那位年輕的生產部長談一下他是怎么把生產部的工作搞好的，他說的話與百年前的施特勞斯所說的話有異曲同工之妙：“我上任的第一天，把手下的三個副部長召集到辦公室開了個會，我把生產部的一切工作義務分成三部分，讓他們每人負責一部分，然后讓他們照這個辦法回去給科長開會，向科長交代義務，讓科長再給副科長開會……以此往下類推，最終，到車間班組長那里，每個班組長也就管好幾十個人就可以了，而我，只需要管好三位副部長，我只治理好離我最近的人就可以了。”
真正懂治理的人，不是事必躬親，而是把離自己最近的人治理好，再通過他們去治理下面的人。一個高層領導無需去考慮那些瑣碎的枝節問題，他只需抓住問題的關頭就可以了。習慣專心于瑣碎的小事中的人，其敬業精神固然可嘉，但并不是一個優秀的治理者。在戰場上，元帥的作用不是沖鋒陷陣，而是指揮妙手下的將軍們，讓他們指揮妙手下的士兵，從而達到控制千軍萬馬協同作戰的目的。只管好離自己最近的人，這就是精明的治理之道。
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