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　　讀書之《原則》讀后感心得體會：對管理者與執行者間現實互動步驟的虛擬模型分析！

　　我認為，RayDalio的《原則》主要表述的是如何構建現實步驟的虛擬模型�，F實步驟指的是我們每一個人在每一天的工作或生活中所做的決定或采取的行動，而構建虛擬模型指的是從上帝視角，更好的理解這些現實步驟作為一個虛擬過程中的各個元素之間形成的互動過程。簡單點來說，Dalio教給我的是如何將一個過程有效的拆解成不同的區塊，并分析每一區塊中的dynamics(互動性)。而我的這篇讀書筆記就是要將管理者(通俗意義的“上級”)與執行者(通俗意義的“下級”)間現實互動步驟拆解成不同的區塊，進行虛擬模型的搭建并分析，旨在幫助大家更透徹的理解整個流程和將它更好地運用在未來的工作中。

　　作為一個投資經理，我有兩條工作主線，第一條，是圍繞著項目來進行的，相對來說比較獨立，包括尋找項目并進行分析，投委會過會的情況下，完成投資文件的擬定，和投后項目的跟進；第二條，是圍繞著上下級來進行的，我的上級是合伙人，我的下級是分析師和管培生，這個過程是在跟人打交道，相對來說比較復雜。我在這里著重討論第二條主線。因為我是我上級的下級，同時是我下級的上級，所以很多事情可以完全的類比而進行分析。

　　Dalio在書中說，“對良好合作關系形成主要考驗的，不在于彼此之間是否有分歧（人們在正常的交往中都會有不同意見），而在于能否把分歧擺上桌面很好地協商解決。”

　　我具體想了一下Dalio的說法，再想想我平時在管理和工作中的一些經驗，覺得這個Dalio說的過程，主要是在概括管理者與執行者間現實互動步驟，說的簡單一點，其實在說一個溝通問題。那么我認為這個管理者與執行者間現實互動步驟，作為一個鏈條還可以繼續拆分下去，繼續進行分析。那為什么我要拆分呢或說這件事情的重要性在哪里呢？因為我認為這個鏈條構成了每一天的日常工作中的每一件事情，我們的工作時間就是由這一個個的現實互動步驟組成的鏈條。

　　由此，我畫出了這么一個圖，來解釋管理者與執行者在一起接觸一項新的工作，新的任務或者新的事情時，所衍生出的各個步驟和在各階段的互動性：

　　從A到B的過程是管理者給執行者布置一個議題，一份工作，或一項任務的起始時間到結束討論及管理者產生定論的過程。這個過程里，應該鼓勵管理者與執行者之間的寬松討論氛圍，但是這種討論必須是基于對行業的認識和對投資邏輯的判斷的基礎上。也就是說，這種討論不能隨意的胡扯或是任意的放飛，更不能在討論雙方邏輯不清楚，事實論據不明確，思維意識不完善的情況下進行，否則只能是驢頭對不上馬嘴，雞同鴨講。

　　在一定的討論主線的基礎上，遵循著成型的邏輯，擺出明確的事實或搜集的各路情報，這個時候，應該鼓勵所有人從正方向，反方向，或任何思維角度來評判被討論對象。就算是管理者與執行者的想法不完全一致或根本不一致，也沒有關系。

　　最經常的情況就是，管理者喜歡一個項目，而執行者覺得完全沒有意義，在這個階段的討論中，我認為這樣的情況是完全可以接受的，甚至是要鼓勵的。應該竭力避免的情況是，任何一方認為沒有意義，但卻不講明為什么沒有意義，只是情緒化的反對或也講不出來個一二三。

　　到達B點，象征著討論過程的結束，進而引出了”定論”,所謂”定論”，指的是管理者在經歷完討論過程后，在綜合各方意見，所下的最后結論。這個最后結論，無論與執行者的心理預期符合與否，是否一致，都必須被執行者絕對地服從。即，有這么一種可能性，讀后感.也許執行者的心理十分厭惡管理者的決定，也必須以全部的精力，全部的熱情去執行管理者的決定。當然如果管理者與執行者能達成一致，是最好不過的了，這表明了思想被很順利地統一了。

　　這里我要表述的概念并不是不給人以討論的余地，而是大家都需要合理的利用時間，在該討論的時候討論，不能無止境，無休止的坐而論道，因而必須給討論以時間上的限制。否則會陷入一種誰也說服不了誰的尷尬境地，畢竟，事情還是要做下去的，小到一個小分隊，大到一個公司，都需要在關鍵的時間點，決定未來的走向。

　　“定論”概念的引出能幫助所有人解決之前遇到的一些困惑：

　　a.我覺得我很牛逼，為什么老板從來不聽我的？我也不想做后續的事情了。

　　再牛逼的人或者再不牛逼的人，都歡迎在討論階段按照合理的基礎邏輯，放飛自己的想法和思路，但是定論一定是由老板來做的。老板不聽你的必然不是因為老板的理解能力有問題，而是因為老板比你知道更多的信息，在綜合權衡后，做出了不予以執行的決定。在這個時候，作為下級，就不該糾結于老板的決定是否符合你的意思，而是應該迅速投入到執行中去，把該做的做到最好。

　　b.為什么這個人不喜歡討論？為什么不能經常討論？為什么有的時候我們總是沉浸在“學習”的氣氛里，也想學的更多，而實際結果，復盤來看，什么都沒有學到？

　　我們應該在定論前盡可能多的從不同的側面討論問題，而不是在定論以后，還糾結在具體的問題討論中，不去執行。這里，并不是在否定公開，以及持續討論的重要性，只是更多的在強調，實踐是檢驗真理的唯一標準，我們只有在不斷的實踐中遇到了新的問題，才能帶著這些問題，更有效地進行進一步的討論。

　　從過程上說，如果在實踐后，繼續討論，則是遵循A-B-C-D-E，然后再回到A的過程，即是下一個新的輪回的重新開始。這絕對沒有任何問題。

　　學習，我們認為不是坐而論道的討論而討論出來的，尤其是在當下復雜的投資或融資環境中，每一步的學習，更多的是靠實踐出真知。所以我們要拒絕虛假的“學習”，而要投入到真正有意義的“學習”中去。從這個意義上看，定論是討論的結尾，和執行的開始。學習更多是在執行和在執行過程中回溯整個閉環，而不是單純的討論。

　　c.如果老板把我否定了，是不是我就不能再提相同的事情了？

　　當然還可以繼續做提。這個時候就等于是從B點直接再回到A點，如果你的目標是讓老板接受你的建議，否則不善罷甘休，我們先暫時不從實用性的角度來看，那么就是從B點不斷地回到A點。這在理論上是可行的。那么一旦老板接受了，就等于從B點再到C,D,E點，走一個正向過程。

　　當然，在實際的工作中，不可能無休止的推動一個之前被老板否定的事情，這個的具體決策和應對，我們就不在這里討論了。

　　這里講的是一個“預習”的過程，做一件事情之前，我們需要進行充足的準備，才能在執行過程里盡可能的順利，這里相信大家沒有異議。

　　這里講的是一個“復習”的過程，做一件事情之后，我們會觀察結果，再反回來印證之前的分析過程到底合理不合理，以期待在下一次的執行過程中能夠從上一次學到經驗，吸取教訓。

　　以上的過程，尤其是從A到B的過程，我認為是最值得管理者與執行者反復思考的。作為最后一段，我想從另一本與《原則》毫無關系的書中引用一個有些相關的小故事作為結尾�；颈尘笆前⒗锇桶驮�2007年B2B業務上市后，在2008年迎來了全球性的金融危機，就在這個時間點：

　　2008年7月1日，阿里巴巴在杭州梅苑賓館召開組織部全體會議……有人挑戰馬云：“如果馬總您的決定出現了明顯的錯誤，那誰來制衡您？”

　　馬云平靜地回答：“第一，公司沒有人可以制衡我。第二，如果我已經做出了決定，哪怕是錯誤的也必須執行。第三，你們都認為是錯誤的決定，并不一定就是錯誤的。”

　　馬云在幾乎所有高管都反對地情況下，堅持執行狂風行動，大幅讓利給“嚴冬”中的中小企業，結果收到了中小企業的擁戴，客戶數量井噴。雖然單價低了，總收益反而增加。

　　挑戰馬云權威的同事并沒有因此而受到影響，這是馬云在阿里巴巴所倡導的文化之一。每次組織部的會議，就是說真話的會議，大家把心里的想法都抖出來，辯明白，事后誰也不計較。有的同事在會上被馬云批得體無完膚，晚上又會出現在馬云家喝茶，聊天，好像什么都沒有發生過。作者：湖畔老查