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《關鍵時刻MOT》讀后感800字！
關鍵時刻就是能夠決定公司未來成敗的緊要關頭，與這四個字一起呈現在我的腦子里的是董事會決策的緊張時分，但完全不是這么一回事。本書作者曾任北歐航空公司CEO的詹•卡爾森把關鍵時刻定義為：最基層的員工與顧客接觸的時間。以北歐航空公司為例，員工與顧客每年接觸總計5000萬次，構成5000萬次的關鍵時刻，公司必須利用這5000萬次來證明：你搭乘我們公司的班機是最明智的選擇。
由此，組織機構也作顛覆性的改變，傳統的金字塔結構中，最高領導的指令通過一層層管理者逐漸傳遞到最基層，而在以關鍵時刻為導向的公司里，最高領導者須以簡潔、明了的語言，讓最基層的員工明白你的意圖。詹•卡爾森在北歐航空公司的第一年，幾乎一半的時間花在工作現場與員工交談，傾聽員工心聲，了解員工想法，形成戰略思維，贏得員工支持，從而HOLD關鍵時刻。
創造顧客比創造利潤更重要，最基層的員工對創造顧客的影響最大，詹•卡爾森從員工的建議中，得到了不少創造顧客的金點子。他舉出了一個例子，公司的空服人員想在飛行途中多做點事，由此希望在飛機上銷售商品。但公司管理層拒絕了，因為據統計飛機上賣東西只會賠錢。他直接把統計數據擱一邊，要求員工就飛機上銷售商品做一套方案，說服了管理層，同意開展該項業務。結果表明產生了三贏的局面，顧客得到了額外的服務，公司賺到數萬美元，空服人員有了可觀的額外收入。
但，這并不表明，董事會被排除在關鍵時刻之外了，只不過在一個“顧客第一時代”里，董事會在關鍵性的排序上往后挪了挪。董事會將參與決策公司的未來愿景，精力放在戰略性事務中，而不必干預公司的細節。
應該說，詹•卡爾森由個人的親身實踐中，所提煉的觀點具有強大的說服力。只是這樣做法，建立在一批擁有高素質員工的基礎上。如果照搬到咱們國家來，能否行得通，我相當懷疑。與實誠的北歐人比起來，咱們中國人善于變通，如果真要把關鍵時刻寄托在員工的身上，怕是經聰明人的小小變通，便完全走樣了。
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