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　　蘋果與破壞性創新——讀《創新者的窘境》有感1500字：

　　破壞性創新（disruptive innovation）的理論正經歷著廣泛的批判。以蘋果為案例的分析，有助于我們在互聯網時代理解這個本質上并不過時的理論。當然，更進一步的理解，則需要閱讀克里斯坦森發表在《哈佛商業周刊》的文章《什么才是破壞性創新？（What Is Disruptive Innovation?）》（鏈接回復可見）。

　　為什么蘋果手機比諾基亞手機貴，仍然被認為是破壞性創新？通過交流，體會到是自己不敢突破《創新者的窘境》作者克里斯坦森的定義。破壞性創新，克里斯坦森定義的是更簡單、更便利、更廉價的創新。但在蘋果手機面前，這個好理解的定義就顯得牽強，因為蘋果手機從誕生那天開始，就比當時的主流手機貴很多，蘋果公司的產品從來就比其他公司同類型產品貴。更便利？微軟當時的CEO鮑爾默說過，沒有鍵盤的手機，不會成功。

　　但蘋果手機就是成功了。

　　如果把破壞性創新給的定義改變為，產品的性能指標偏離了原先主流用戶的核心需求，那么按這個思路，就能解釋蘋果手機對傳統手機的突破了。蘋果手機顛覆的是對手機的定義，之前的手機是能打電話發短信的設備，蘋果手機整個網絡世界中一個有電話功能的多媒體終端。

　　這樣看來，《創新者的窘境》最大的貢獻在于，它第一次將創新這件事建立了基本的思考框架。就像我們的課本里說伽利略挑戰了亞里士多德的物理學，當兩個重量不同的球同時落到地上，代表亞里士多德認定的一條定理被推翻。后世開玩笑，說物理學就建立在推翻亞里士多德的基礎上，但亞里士多德定義了物理學大致的研究范圍，在他之前，什么是物理學都不清楚。《創新者的窘境》通過大量的數據采集和研究，將創新這件事由直覺帶入了理性思考，很多研究結論是反直覺的，例如第一次提出制約和產生創新是因為價值網。

　　亞馬遜公司初創時期賣書，就是尊重價值網。書的價值網高度成熟，書不存在因生產者不同產生質量差別，經過漫長的競爭，生產書的配套廠商只剩下最優秀的，這保證了任何一本書都是由最優秀的生產者生產的，書很少因為質量發生退換貨，亞馬遜唯一的關注點就是保證有讀者需要的書。而互聯網和數據庫的發展，也勉強可以支持網上書店的基本功能。沒有門店壓力的亞馬遜，賣著基本沒有退換貨壓力的產品，得到快速的發展。

　　破壞性創新，發生在隨著科技發展，出現新價值網的時候，將自己的才能接入這個新生的價值網，成功的機會就比較大。但也由此得出一個奇怪的結論，破壞性創新的成功者，是進入新生價值網時機最恰當的，不是最早的。

　　蘋果公司在1993年就推出過掌上電腦牛頓機。但由于配套的所有價值網還沒有成熟，花費蘋果公司無數金錢后，仍然達不到用戶的預期，黯然叫停。讀后感直到2010年，將近20年后，隨著液晶彩屏，多點觸摸這些技術逐步成熟，蘋果公司才實現用戶心目中和電腦用戶體驗相同，甚至有所超越的掌上電腦iPad。

　　由蘋果公司將蘋果手機作為多媒體終端開始，帶動了電子設備相互傳輸信息的風潮，新的價值網出現。目前的技術，還是由同一家公司生產的不同電子設備，由這家公司的大型電腦，通過移動互聯網相互溝通。如果用戶愿意為這些電子設備采集的數據付費，那么這些電子設備用比成本還低的售價就可以接受，按小米公司的CEO雷軍說的，羊毛出在豬身上。節奏把握就成了現在各個高科技公司最關心的。落后別人一點不怕，沖快了，當初蘋果公司掏錢建設整個掌上電腦價值網的悲慘故事就會重演。

　　高科技公司電子設備互相溝通，或者用高大上的講法，萬物互聯。對于傳統公司，萬物互聯帶來的產品可以低價或免費是破壞性創新。但是高科技公司之間，萬物互聯已經成為共識，相互之間形成了延續性創新的競爭。按《創新者的窘境》的總結，延續性競爭，誰領先一步不重要。

　　對于個人，產品設計和技能訓練就要有用戶體驗可以反饋的前瞻思維。目前最大的好處，就是各個高科技公司為了采集足夠的數據，免費開放平臺，個人可以用平臺測試打磨自己的產品，雖然收集用戶數據的能力沒有平臺公司強，但有這個交流數據的機會，比沒有強。如果還想通過個人比公司生產成本低來致富，可能會是越來越走不通的路。