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　　《下一個倒下的會不會是華為》讀后感2000字：

　　讀完之后，發現這本書可以用以下幾個詞概括：以客戶為中心、以奮斗者為本、開放、妥協、自我批判、變革，這些都是華為的價值觀和管理哲學，在實踐中用于指導工作的思想。

　　任正非是一個特別神秘的人，低調務實專制，脾氣暴躁，有宏大理想，傳說他很孤獨，沒有任何業余愛好和朋友，但卻特別喜歡讀書，他讀書特別會“悟”，會把東西方歷史、哲學、心理學、軍事、物理學等學科的東西融入在管理上，但他很少讀管理學的東西，所以就有很多特別容易記憶而且十分形象的比喻在各種講話中，比如“給火車頭加滿油”“讓聽得見炮聲的人做決策”“全科醫生”“不做黑寡婦”“深淘灘、低作堰”“治大國如烹小鮮”等。

　　任總把熱力學第二定律引入到管理中，“一個非活的系統被獨立出來，或者把它置于一個均勻的環境里，所有的運動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來，電勢或化學勢的差別也消失了；由于熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個系統最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質。于是，這就達到了被物理學家們稱為熱力學平衡或最大熵——這是一種持久不變的狀態，平靜而導致熵死”，封閉系統最終要熵死的。

　　萬物發展的自然傾向是熱力學第二定律的熵增，企業自然走向組織黑洞（懈�。�，流程僵化，業務固定守城，個人自然走向懶惰、安逸享樂、缺乏使命感責任感。

　　因為熵與生命活力有關，如何最大化的激發活力，避免熵增？答案是建立以遠離平衡，開放的耗散結構來實現熵減，企業吸收宇宙能量，建立開放架構，與外部交換物質能量，保持技術業務與時俱進，企業耗散掉多余能量，積聚新的勢能。

　　所以華為的管理有開放、一杯咖啡吸收宇宙的力量、洋蔥文化、價值分配中拉開差距，“給火車頭加滿油”、TUP制度（5年有效期的分紅權）、破格提拔、多次集體大辭職，干部輪崗、黑土地建生態合作圈、炸開人才金字塔塔尖，全球能力中心的人才布局。

　　這是一個源，解釋了一切�？慈握堑闹v話，你會發現，他就像一個教主，虔誠的布道者，說的經文萬變不離其宗，核心的東西就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，這三句話就是華為超越競爭對手的全部秘密。有的時候，在某些講線年前說的東西是一樣的，因為核心價值觀是一樣的，把核心價值觀推到極致就是宗教。

　　很多企業也提以客戶為中心，但很多都是口號，沒有融入到血液里。在華為，利比亞戰爭客戶一個電話，能讓華為人不顧生命安危奔赴戰場。讀后感客戶的聲音就是最高命令，客戶的感謝信可以作為你績效考核的指標，客戶的投訴可能導致的非常嚴重的后果。任正非說“我們永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶”，華為聚焦的是客戶，而不是對手，眼睛對著客戶，屁股對著老板。所以，華為的文化是“安靜的、樸實的、短音節的、單色調的，沒有煽情、沒有喧鬧與華麗”。

　　很多時候，管理是矛盾的統一體，變革與保守、專注與變化、穩定與不穩定、平衡與失衡等等，在不同的場景，需要辯證來看，而非絕對，所以說灰度管理。

　　在多年前金融危機席卷全球時，任正非去了趟日本，并寫下了《北國之春》，當時，日本經歷戰后十年最嚴寒的冬天，但無論從偏遠的農村，到繁華的大城市，與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適，“日本雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。”

　　考察最后，任正非說“什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存�！�

　　有統計，中國企業的平均壽命不到2.9年，每年倒閉100萬家以上�！盎钕氯ァ背蔀槿A為最低也是最高的戰略目標。提到華為，很多人自然和“加班”聯系到了一起。現在公司還會在入職時發個床墊用于午休，但和老一輩當時加班到深夜，睡覺在辦公室已不能比，但這種艱苦奮斗的文化保留了下來。

　　與其匹配的，工者有其股，在華為，任正非只占1.4%，其余的98.6%均為員工持有，體現了以奮斗者為本。奮斗，以客戶目標為導向�！笆裁唇袏^斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗�！�

　　以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，這是這本書闡述的最主要內容。